老板VS店長 想說愛你不容易

前言：想說愛你不容易
   一個餐廳經營的好壞，與店長有著密不可分的關系。然而在店長背后，老板才是那只幕后的手。
   老板是餐廳中的權力巔峰，是人力、物力和財力等資源的總調度者。但是目前，很多餐企老板都是“管理缺席者”（即不直接參與日常管理），往往對餐廳的運營狀況了解不透徹，但他卻時刻關注著企業的利潤。
    店長是一個多角色定位的結合體。他要起到承上啟下的作用，既要協調好整個餐廳的所有部門，又要處理好與老板間微妙的關系。在老板和股東面前，他是一個被雇傭者，要盡可能地為老板創造利潤，要為餐廳的生存負主要責任，要接受股東或老板的監督。在顧客面前，他是餐飲商品的銷售者，是服務的提供者，是餐廳服務質量的承諾人。在餐廳所有員工面前，他又是一個企業的最高領導人。要肩負全體員工的生計，要帶領餐廳團隊開拓市場，要制定出切合實際的戰略計劃，還要加強對員工的培訓，并且要設立相應的職能部門協助自己把餐廳管管好等等。在對外聯絡上，他是企業的代言人，一言一行都代表著企業的形象。
   這兩個人本應扶手同行，親如兄弟、密如朋友，應該是一個戰壕里的戰友，應該是同心協力向著一個方向前進的領航人，但是在我們的餐飲企業中，這兩個人卻很難真正的同心協力起來，把企業帶上一個又一個的高峰。他們之間總是會出現這樣或那樣的問題，讓企業的發展停滯不前。
   起初，老板千辛萬苦找店長，可找到之后，又感覺像是找了個多余的人一樣：成天沒有具體的事干，老呆在辦公室里。而店長呢，也是滿腹的委屁：老呆在前廳檢查工作吧，前廳經理、領班一大堆，自己根本插不上手；呆在廚房吧，自己不懂不說，那兒又是廚師長的地盤；呆在辦公室吧，那兒不僅有老板，還有二股東、三股東… … 如坐針氈，結果是那兒都沒法呆，只得往店外跑。
   最后，這兩個人之間發展到相互指責，無法再繼續合作下去的地步，只得一拍兩散。店長又要開始繼續找工作，而老板呢，又要繼續開始找店長。哪方都沒有“贏”，以“雙敗”收場。
   到底是什么原因讓我們的老板與店長形成了這樣一種關系？有沒有改變的辦法？老板和店長在經營之中各懷什么樣的心態？讓我們一起走入老板與店長的心里世界�？此麄兂ㄩ_心扉對我們說些什么？
老板  店長有話要說
案例1 潔捷董事長王宏：股份制是未來的趨勢
    同處于朝陽地區的沽捷，共有7 家店，其中4 家店的店長是以股份制的方式與王董合作，金潔捷烤鴨店和學藝餐廳的店長已與王總合作長達7 年之久。在2004 年，兩個人分別入股7萬和5萬元，也成了潔捷的小股東。王董說，他的店長所入的股都足“期權股”，也就是說在約定的期限內享有分配利潤的權利。這種股份是不可轉讓的，且必須在企業工作才可以拿到利潤。
    分配利潤的方法是：按每個人的投資在原始投資中所占的比例，分配相應比例的利潤。王董說，一般的企業經營了一段時間后，在有員工入般時，都應該有一個評估，因為經營的好的企業都有一個市場的增值，以及市場知名度等無形資產的增加，將這部分價值與企業原始資產累加才是市場價值，如果把他們的股份按市場價值所占的比例來分配利潤，店長所能得到的利潤就會減少。另外，以原始資產計算，也就沒有讓店長在經營中承擔風險，只要企業贏利了，店長就有分紅。而對于店長所應承擔的資任，也是按店長給企業造成的損失的大小，按比例扣除，而不是一次性將其所有的投資扣除。王董說這樣的做法，比較人性化，也是讓店長承擔比較少的風險。
    但潔捷也有一個店長是永久股的合作方式，也就是位于紅廟的精潔捷。這位店長在潔捷工作了一年多之后，自己投資了10 萬元，王董出資40 萬元開了這家精潔捷。今年，王總又轉給店長20 ％的股份，他的想法就是，讓這些努力工作的店長可以多賺些錢。
    當今在餐飲界，人才的流動率很大，這更造成了管理上的不易。因為老板和店長之間也要有一個魔合期。兩個人的管理風格、性格等都需要有一個適應過程。潔捷大酒樓的店長是兩個月前剛剛招聘來的，他與王董的合作方式是任命制。王董只是把店放手給他管理，而沒有對他進行任務的規定。這等于對他進行的是一個考核。看他的能力如何，以及是否能與整個企業相適合。
   在談到是否能放權給店長這個讓老板頭疼的話題時，王董說，這還要看店長的個人能力，如果他真的很有能力，自然可以讓他全權處理所有的店內事物。但是現在很多店長自身的能力達不到，遇事不能自主，就請示老板，在老板做了決策后，又報怨自己手中沒有實權。
    很多店長都說，我們連打個折都要請示老板，這樣的工作沒法做了。王董對這件事也有自己的看法。他說，打折這些事都是直接關乎企業利益的，要看是什么原因而去打折。如果說，是因為店長的管理不好，上菜慢了、菜品中有異物、服務不到位等原因，那就是店長個人能力的問題。一個店長如果連這些基礎的服務都做不到、管理不好，出了問題就以損害企業利益??打折的方式去平息，那他也不是一個合格的店長。在這樣的情況下，他們的工資是不是也應該扣除？當然王董也只是這樣說，在實際的工作中，并沒有對店長的工資有任何的苛扣。
   王董說，在他來說，最好的合作模式就是股份式，可能在今年底，要將幾家店都改為股份制，并有可能讓員工入股。但是入股也有非常嚴格的限制，比如要在企業工作滿一定的年限、工作中表現良好，有積極的進取心的員工，才有可能入股，但員工人股的股份不會超過1 % , 且會以核算后的資產定比例。這樣一方面可以增加員工的主人翁意識，另一方面也可以在員工中樹立幾個典型，讓其他的員工都有一個努力的方向。

案例2  鴻毛酒樓董事長張寶瑞：選擇店長，人品重于能力
    鴻毛酒樓隸屬于北京鴻毛餐飲有限公司，鴻毛餐飲是一家京城飲食圈內的知名企業，目前有8 家連鎖店。

    8 家店自然要有8 個店長，而鴻毛酒樓的店長都是各店培養起來的，是從基層做起，所以對公司有足夠的了解與感情，這也為日后的工作大開了方便之門。他們還有一個共同的特點，那就是：8 位店長都是任命的。
    這8 位店長都與老板簽了合同，沒有其體的任務指標，但是也不會因為這樣就沒有了工作的動力，因為到了年底會根據工作業績的不同，有不同的分紅和獎金。
    在這樣一個比較和諧的工作環境中，當然也有一些矛盾的產生。比如，當一個店的業績做得好的時候，店長想給員工一些福利，有的時候董事長就會有不同的意見。他認為一個店獎勵了，其他店的員工可能心里會有想法，他是從一個全局的、宏觀的角度去看這件事情，而店長可能更多考慮的是自己店的經營，這樣對員工的獎勵會有一定的激勵作用，也可以提高自己店里的經營狀況。
   但是，大家所有的想法都是從企業的利益出發。而董事長張寶瑞也將大部分實權下發給了各店店長。比如：基層員工的招聘和去留權利，單項的獎勵權，餐店日常工作的處理權… … 但是在決策性問題上還是要有董事長同意才可以行使的。
   這樣就可以讓各店店長在工作中，放開手腳，按照自己的想法去實施、去落實，也更容易達到自己想要的結果。

   張董認為，選擇一個店長，人品是最重要的，能力是可以放在第二位考慮的。他說，像他店里這樣，全是自己培養的人來做店長，有利也有弊，好處是這些店長都是跟著他“打拼”了多年的“戰友”，在自己精力達不到的時候，他們完全可以自行處理店內的大小事務，而且他們也比較能夠領會自己的意圖，習慣自己的做事方式。但是張董也清醒的認識到，這樣可能會減緩企業發展的腳步。這其中如何選擇還是要每個董事長根據自己的情況來定奪。
案例3  金月秀甲魚村店長穆國杼：店長要當好“三通”

   金月秀餐飲有限公司在1996 年開始在良鄉地區發展，開了3 家店，金月秀甲魚村是2004 年才開的一家新店。穆店長說，雖然這幾家店的店長與老板之間是簽了合同的，但是幾個人之間也都是朋友。
  “這幾家店都是傳統的老店，在經營上沒有問題，已經沒有了營業額的壓力。所以老板也沒有給幾位店長定下具體的任務，我們所做的只是把現有的生意穩定，把質量抓好，起一個維護作用。這樣就大大緩解了店長的壓力�！�

   在現有的經營情況下，制定一個雙方都可以接受的標準。給店長一個任務，而店里的運行，完全是交給各店的店長去做。
   金月秀甲魚村在6月的任務是平均每日營業額1萬元.雖是淡季，但完成狀況還是不錯的，基本完成了任務。而7 月的任務超額完成。每家店都會在以前的基礎上，逐年遞增一些指標，而這些指標也是雙方認可的，并不是老板憑空想象就定出個任務指標，穆店長認為這樣民主的老板，就是企業的一個主帥，有民主的思想也就可以和各個店長敞開心扉的接觸，關系自然也就融洽。而且，店長也可以從老板身上學到不少知識，更有利干自己的管理工作。
   與那些沒有從事過餐飲業的老板相比，金月秀的陳立春董事長可不是“隱形老板”，他會每周招開一次“行政會”, 每個店的店長、廚師長、財務總監都要出席，把各店當周的情況匯報一下，再籌劃出下一周的工作。
    陳總是一位已經從事了餐飲十幾年、有一定經驗的老手, 在工作中，自然也有自己的看法與想法。當店長與他的思想有矛盾的時候，一般都會大家討論，如果店長能拿出自己的思路，可以說服他，他也會很民主的聽取店長的意見。但是有的時候，相對于企業發展的決策性的問題，陳總也會果斷的讓下屬去執行他的想法。在這種悄況下，穆店長也有自己的辦法。他總是要先領會老板的意圖，然后轉化成自己的方案，也是讓員工比較容易接受的方法去執行。穆店長說：“有些事就要學會變通，這樣既讓員工容易接受，又完成了老板下派的任務。一個店長就像一個‘三通’：一要通客人，二要通老板，三要通員工。”只有各個方面都連接的沒有問題了，這個企業才能更好的運行和發展。

案例4  天津紫云閣美食城店長劉艷生：有話好好說，一切為了工作
 “我和我的老板是四年多的朋友了，我們之間的合作，完全出于一種朋友關系，也沒有什么合同。”劉店長說，“由于老板沒有從事過餐飲行業，所以，店里的大事小情都交給我來處理”。劉店長從16歲開始從事餐飲，己經有了30 幾年的從業經驗。
   在工作中，劉店長可以說得到了不少的實權，但工作中也經常出現矛盾，最主要的還是集中在對客關系上。他舉了個例子：由于紫云閣主要經營的是海鮮、粵菜、川菜、魯菜，菜系比較復雜，而店里有規定，海鮮類的產品，以斤計算時，要給廚師下一個卡，卡片上標明海鮮的品種、重量，這樣在操作時比較方便。也是對客人的一種承諾。但是其他的菜是按份出售的，在餐廳比較忙的時候，服務務員常常就會忘了下卡，劉店長認為，這種時候應該將生意放在第一位，像這樣的普通菜品直接把點菜單給廚師就行了，可以節省時間，提高出菜速度，避免出現讓客人久等的情況。而且這樣的菜也不會出現“缺斤少兩”的投訴，所以不必下卡。對于這件事情，開始兩個人爭論不下，但在試行了一段時間后，老板覺得不下卡也不會帶來任何影響，也就聽了劉店長的建議，取消了這項規定。
    劉店長說：“在工作中出現矛盾是不可遇免的，矛盾出現后就得想辦法去解決，因為大家畢竟都是因為工作的而鬧矛盾，有時需要理解，不能相互計較，像這種小事過去也就過去了，誰都不會放在心上。只要把店經營好了，一切就都好。”他和老板之間沒有任何合約方面的約束，老板也沒給他下達任務指標，他說，兩個人之間的合作就憑的是完全的信任，如果再有一堆的約束，那也就沒有辦法合作了。
   但這種模式，在現在只是一家單店的時候還可以運行，若要再有繼續的發展可能就要向正規化發展了。

老板與店長關系小議
   正確處理好老板與店長的雇擁關系，有助餐廳的良性發展。
  (1)老板要給店長一定的授權。
  老板每天有很多事務應酬和處理，不可能隨時在餐廳巡視。那么餐廳出現的各種投訴、回頭客的優惠條件等問題，應有明確的指示，這樣也便于工作的順利開展，解決顧客投訴，又不會拖廷時間，特殊事情超出授權處理范圍，應及時向老板請示，而老板應在最快時間內給予答復。某事處理得很得當，老板就應該給予肯定。
  （2）老板和店長都應學會換位思考。
  老板把餐廳交始店長管理，首先雙方是建立在互相信任的基礎上，老板就不該有猜疑之心，應該是本著“用人不疑，疑人不用”的原則，老板在考慮和處理有些敏感問題時也應站在店長的角度著想；反之，店長應該把餐廳當作自己的買賣去呵護。雙方都要擁有一種良好的雇傭心態，可能店長做了很多工作，卻沒有得到老板及時的贊揚和肯定，但也不能在心里抱怨，或老在員工中講些不平衡的話，店長有時也應體諒老板的處境，雙方只有學會彼此換位思考，才能達到一種最高的合作境界。
  (3）老板對店長的許諾應該兌現。
  很多餐飲界的店長說老板不守信，說好的事情一到關鍵時刻就變卦，最為典型的就是年底利潤分紅和營業額指標完成后的提成問題。老板總是有種種理由推辭，這樣就會影響店長工作積極性，店長的心里心惰緒將直接影響餐廳的整體運營，店長有時因和老板有某種特殊關系，不好直接提錢的話題，但雙方的思想不能及時溝通，很有可能產生心理矛盾。所以老板對店長的許諾要慎重，而一旦許諾后就應該兌現。
   老板和店長應該是魚與水的關系，老板搭建舞臺，店長來唱戲，建立良好的協作關系，雙方成為知心朋友，合作一定是長久愉快的。只有雙方都把自己的角色定位好，才能形成經營餐廳持續的內在動力。聽了這些老板、店長心底的聲音，也衡到了他們之間的合作方式，那么老板與店長合作的主流方式都有哪些呢？

老板與店長合作的主流方式

   在2000年，甚至非典以前，老板與店長的合作關系是樸常簡單的任命式的合作關系。店長爭個固定的底薪，月末、季末或年末的時候，再來個紅包、來點分成什么的。這個紅包的數目并不固定，效益好的時候就多發些，效益不好的時候就少發些。
   但在近兩年，老板與店長的合作方式呈現出多元化的發展趨勢。
   主要原因有如下幾個方面：
   ① 整體管理水平上升。
   現在幾乎每家餐飲企業都知道，萊品、服務、環境、衛生都應該抓，并且在管理時，都表現出越來越高的專業水平。
   ②管理費用和生產成本上升。
   越來越高的生產成本和管理費用，導致利潤下滑。老板原有的思維已不能掙到足夠的利潤。天津有一家餐飲企業，加盟了北京一個有名的連鎖品牌，2004年一年的銷售在1100萬元，但利潤卻少得可憐，才區區15萬元。松散的管理方式已不再適應現今餐飲業的發展趨勢，不能在競爭中獲得優勢，因此也就不能獲得足夠的利潤。于是，出現了老板與店長的高度分工，老板主抓經營，店長主抓管理，也出現了越來越多的合作形式。

老板與店長合作的主流方式

編號	店長與老板的合作方式	特征
1	固定工資制	店長拿固定工資
2	簡單考核制	有一些簡單的考核，職營業額提成
3	承  包  制	由店長負責，每月上繳固定利潤
4	全面考核制	對店長全面的考核，有七成以上指標
5	股  份  制	店長以現金或期權入股，成為股東之一

一、 固定工資制
  這種比較傳統的合作方式，適用于一些已形成固定模式的成熟餐飲企業。老板和店長的關系非常融洽，沒有必要弄得銅臭味十足，老板給店長一個較高的固定的薪水，店長也像干自己的事業一樣賣力。
   這種合作方式的弊端是顯而易見的。
   一方面是，利益上始終達不成一致。另一方面是，對店長沒有刺激作用，也沒有約束。做得好，多出的利潤也是入了老板的腰包；做得不好，老板只能苦在心中，也不好說出什么。

二、簡單考核制
  這種方式在目前的餐飲企業中用得最多。一般店長會有3000 一5000 元的固定底薪�？己酥饕�是與利潤掛鉤。營業額高，提成部分也就高些，營業額一般，提成部分也就少些。但這些無關痛癢的小錢也許并不放在店長的眼里了，從而出現考核只是走形式，完全是為了考核而去考核，久而久之，店長開始欺上瞞下，員工也跟著學會了做表面功夫，最后可能導致整個企業職一盤散沙，老板與店長之間、甚至與所有員工之間都是貌合神離。

三、承包側
   有一家叫金谷倉的餐廳，實行的就是承包側。他的每家店都在300 平米左右，老板把店承包給店長，店長每月上繳利潤2、5萬元。由店長全權管理，多余的利潤分給店長。這店長可真是玩命，開大排檔，不斷的開發新菜，營業時間也改成了24小時制。只是苦了員工，被工作壓得端不過氣來。
四、全面考核制
   濟鼎餐飲有限公司餐飲總營業面積為1500平米，餐廳的經營模式是快餐與中餐相結合，所以總公司給店長的考核標準是以成本費用率為考核點�？偛肯逻_給店長的提成標準：成本費用為45 %， 每當成本費用上浮一個百分點時，店長要承擔這個百分點的50％， 同樣，下滑一個百分點時，公司給予這個百分點利潤的50 ％作
為獎勵，店長再把贏得或是虧損的點下分到管理層和員工頭上。
    除此之外，對營業利潤率、凈利潤率、內部損耗率等都有詳細的規定。凈利潤率規定的數值一般情況下是總結前6 個月利潤率的平均值，現規定為11％。當有下滑與增長時仍按增幅或下滑率的50 ％給予店長提成或扣獎。內部損耗的規定為中餐：3－4.5 % ，快餐：2－3 ％。
    另外，如北京的眉州東坡酒樓，除了考核營業額指標和利潤指標之外，還要進行員工滿意度、客人滿意度、員工流失率等各項指標的考核。
五、股份制

   目前已有不少酒樓開始實行這種合作方式。如，美國著名餐飲企業公司就不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。

   美國著名餐飲企業的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
   凡是加入公司一年以上的員工都可以分享利潤。每年工作時數不低于1000小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6‰，提留后用于購買公司股票。當然員工購買股票是本著自愿的原則，并享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。

   目前，美國著名餐飲企業80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東。由于公司股票價值隨著業績的提升而增加，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。
專家看法
掌握三原則  老板與店長攜手同行
  打工做久了，經常聽到一些打工者與老板分道揚鑣后的抱怨；培訓做久了，也經常聽到一些投資人在苦苦追尋中的無奈：合格的經理人難尋�。∩踔廖易约阂步洺Ｏ萑脒@樣一種困惑：老板與店長（職業經理人）到底應該是一種什么樣的關系呢？
一、企業利益為最高原則
   在確認這樣的關系前，我們需要先搞清楚一點：老板作為企業的投資人聘用職業經理人的目的是什么？反過來講，職業經理人為企業工作的目的是什么？我經常與我的老板溝通這樣一個問題：我是在為企業打工，不是為老板個人打工，所以我所作所為是以企業利益為最高原則。但說句實話，在工作實踐中，僅僅這樣一個原則絕對不能改善老板與職業經理人之間的關系。以企業發展為最高原則的目的只是將老板和職業經理人放在一個企業系統中的一個結果，這樣的原則可以避免一種“看人下菜碟”的情況，相互以個人私利和個人喜好為標準來判斷事物。

二、權變地看待老板與職業經理人之間的關系
   權變地看待這樣的關系是雙方選擇合作的基礎。權變的理論簡單地說就是要根據企業規模、企業體制、老板特點、職業經理人的特長等等方面綜合考量老板與職業經理人之間的關系。也就是說，什么樣的企業，什么樣的老板就要選擇適合的職業經理人，真正做到人盡其才，做到老板與職業經理人之間的優勢互補。例如企業初創期間，老板要選擇創業型的經理人，要選擇開拓精神強的經理人；企業平穩發展期間，老板需要執行能力強的經理人；企業危機時刻，老板需要創新和市場意識強的經理人。
   權變的理論要求在相互之間選擇的時候，還要考慮老板與經理人的個人專長以及性格特點等價值趨向。老板親自參與管理與經營嗎？如果老板是投資的，那需要完全授權而進行目標管理，那職業經理人就需要全能型的；如果老板與企業割舍不開，那在選擇經理人時就要考慮經理人的才能如何與老板進行互補，完全可以達到主內與主外的區別，可以完成技術與非技術之間的區別。
   如果企業是想做大做強，老板想找接班人，那老板一般會選擇與自己品行習慣相近的人。如果企業只是老板投資或者賺錢的工具，在選擇職業經理人的時候，很可能不會在乎經理人的缺點有多少，而更在乎他能在短期內創造的價值。也有老板會有一種財富分配的方法，以股份或者期權的方法與職業經理人達成某種超越隸屬關系的深度合作狀態。
   無論怎么說，這些都需要從幾個角度去考量 ，絕對不可能是千篇一律的模式。因為老板和經理人不是一個模子刻出來的，所以這樣的關系也是復雜多變的，無論是老板還是職業經理人，都不能僅僅憑一點兩點就盲目地確立工作關系，如果這樣，即使都有才能，也可能會產生內耗或者沖突，最終受傷害的不僅僅是雙方個人，更嚴重地是影響企業利益。
三、在老板與經理人的合作關系中要恰當地運用一些管理方法與技巧
   善于溝通對雙方來講都是很關鍵的。而信任是雙方能正常溝通的基礎，如果都帶著懷疑一些的眼光去看對方，合作不可能有很好的結果。溝通需要方法，是書面溝通還是口頭溝通，是正式場合溝通還是私下場合溝通，不同問題需要不同的溝通方式解決。這些溝通方式也同時與雙方的性格特點以及個性相關。如果溝通不暢，雙方很容易出現問題，盡管目標是一致的，目的和出發點是好的，但結果未必好。換種方法說，這樣的溝通需要藝術，這樣的溝通需要權變。良好的溝通機制和溝通方法是保障關系良性發展的必要條件。
   另外想說的一點就是老板與經理人之間的授權問題。也就是說根據企業目標，根據老板與經理人之間的技能短長來明確界定責、權、利的范圍。當然授權還有一些授權的原則和方法，但最簡單、有效的方法就是目標管理。確定很明確的責權利，也同時要明確在什么樣的周期內完成什么樣的任務。這樣才能形成一個比較完善的績效考核體系。把老板與職業經理人置于這樣的體系中去發展，老板與經理人之間的關系才能不斷地走向成熟和理性。
    成熟的老板會善待和培養自己的經理人，成熟的經理人也會客觀去評價和老板、和企業的關系。老板忌諱象看小愉一樣看著經理人，當然也忌諱由于謠言和讒言而對經理人進行防備；經理人也忌諱唯老板命侍從，狐假虎威，當然更忌諱由于找不到自己的定位而煽風點火，抱怨連天。
 《 安娜卡列尼娜》 開篇有這樣一句話：幸福的家庭是一樣的，但不幸的家庭卻各有各的不幸。老板與店長之間的關系無論是什么狀態，都離不開“和諧”二字，同樣也拿這兩個字送給所有的老板和職業經理人：各自調整好自己的心態，各自找到自己的定位，共同尋找到一種合作的方式，創造一種和諧，為企業發展盡自已一份力量。