他的餐創(chuàng)歷程截然分成兩段：前一段踩坑無(wú)數(shù)，連敗5次；后一段成功逆襲，蛻變成為“云南王”。到底怎么痛，怎么變，一起來(lái)了解云南外婆味道董事長(zhǎng)——何星橋。

《陳洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人)

何星橋談創(chuàng)業(yè)之痛慘痛 12 年，創(chuàng)業(yè)連敗 5 次  

云南邊城小縣姚安一位名叫何星橋的中學(xué)老師，放下十年教鞭開(kāi)始經(jīng)商，在嘗試多個(gè)商業(yè)領(lǐng)域后，他決定挑戰(zhàn)餐飲這個(gè)全新的領(lǐng)域。

2000年9月，他在昆明開(kāi)起一家名叫“彝山樂(lè)風(fēng)情園”的火鍋店，延用“唱酒歌敬酒”的彝族文化，將歌舞表演和彝山土雞火鍋緊密結(jié)合。這樣的個(gè)性結(jié)合，很快就吸引了各地游客，只是讓何星橋特別意外的是，不少人前來(lái)談加盟。

最早一名河南游客找到他談合作時(shí)，他其實(shí)并不懂加盟，于是靈機(jī)想出方案：除了供應(yīng)食材，還可以向每個(gè)加盟店輸出4~6名彝族服務(wù)員，連同服飾、彝族文化和產(chǎn)品一塊輸送。

就這樣短短2年時(shí)間，他的加盟店跨越河南、河北等六省，總共11家，家家生意火爆。

暴風(fēng)雨前的彩虹總是美麗的。就在何星橋意氣風(fēng)發(fā)之時(shí)，非典來(lái)了。

經(jīng)歷過(guò)非典的餐飲人一定不會(huì)忘記當(dāng)年的蕭條，多少人折戟沉沙，多少人退隱江湖，而何星橋算是勉強(qiáng)熬過(guò)了。沒(méi)想到剛挺過(guò)暴風(fēng)雨，禽流感又來(lái)補(bǔ)一刀。

“我當(dāng)時(shí)感覺(jué)天就要塌下來(lái)了。”

不到兩個(gè)月時(shí)間，何星橋的餐廳每天營(yíng)業(yè)額從上萬(wàn)元降到幾百元，別說(shuō)盈利，就連發(fā)工資都是問(wèn)題，何星橋只好私下自掏腰包給大伙發(fā)工資。半年后，何星橋還是沒(méi)撐住，他召集經(jīng)理、廚師長(zhǎng)幾位高層開(kāi)會(huì)，說(shuō)要關(guān)門大吉。

這樣的決定竟遭到了全員工的反對(duì)。員工告訴何星橋，是你把我們從姚安老家山區(qū)一個(gè)個(gè)帶出來(lái)的，現(xiàn)在你有困難，我們能不能一起想辦法度過(guò)。

兩天后管理層和員工提出方案，把員工分為兩組輪流上班，一組回家休息2個(gè)月，不領(lǐng)工資；一組上班，只領(lǐng)70%的工資。

“我當(dāng)時(shí)感動(dòng)到說(shuō)不出一句話，心想員工都能做到這樣，自己還有什么理由放棄呢？”何星橋認(rèn)真地分析了昆明的餐飲市場(chǎng)，既然雞、鴨、兔很多品類都有了，那我就找一個(gè)沒(méi)人做的吧，于是他鎖定了新品類——毛驢肉。半年后，昆明黃土坡立交旁開(kāi)了“熱火朝天火鍋部落”，賣起了驢肉火鍋。

誰(shuí)知餐廳經(jīng)營(yíng)半年后，剛步入正軌，又趕上昆明老城區(qū)市政改造。道路被堵，交通不暢，有時(shí)候食客來(lái)吃飯，車要停在好幾百米開(kāi)外。

餐廳因此再遭重創(chuàng)。

“辛辛苦苦十幾年，一夜回到解放前。”回憶起那段經(jīng)歷，何星橋長(zhǎng)嘆一口氣，當(dāng)時(shí)他只得把毛驢肉火鍋挪到原來(lái)賣土雞藥膳火鍋的舊址，并把店名改成“熱火朝天驢肉館”。

上天不負(fù)有心人，熱火朝天驢肉館生意在舊址煥發(fā)了新生，與此同時(shí)，加盟商又一次叩響何星橋的門鈴。

這一次，何星橋給加盟商提出了明確要求，只在云南做加盟。

“我心里清楚得很，即便2003年沒(méi)有非典，跨省擴(kuò)張也遲早會(huì)出事。”面對(duì)加盟商的誘惑，何星橋十分清醒，自2005年到2010年的5年間，驢肉館只授權(quán)了20多個(gè)加盟店，分布在昆明、玉溪、楚雄等地。

盡管條件如此苛刻，依舊好景不長(zhǎng)。何星橋的驢肉館終究還是因?yàn)榧用梭w系不完善，加盟商無(wú)視總部要求，執(zhí)行不到位，出現(xiàn)了偷工減料、以次充好的現(xiàn)象。

無(wú)奈之下，他終止了驢肉館的加盟，又匆忙換成時(shí)尚火鍋的加盟。不料2011年“地溝油事件”炸鍋，全國(guó)火鍋遭殃，他剛推出的火鍋加盟計(jì)劃再次夭折。

痛定思痛，一切從零開(kāi)始  

何星橋開(kāi)始反思，為啥別人做生意總是紅紅火火，自己做生意卻總是如此狼狽。

“我想了很久發(fā)現(xiàn)，我做餐飲始終都是以自己為中心，根本沒(méi)去考慮消費(fèi)者的真正需求，也沒(méi)有認(rèn)真研究消費(fèi)者的痛點(diǎn)。”在何星橋眼中，這種缺乏用戶思維的思考方式，是他事業(yè)上的阿格硫斯之踵。

通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的深入調(diào)查，何星橋發(fā)現(xiàn)食客在用餐選擇總是很糾結(jié)：選擇街邊特色店，口味好、價(jià)格合適，但對(duì)衛(wèi)生、服務(wù)卻不放心；選擇環(huán)境好的高檔餐廳，價(jià)格又一下子飆上來(lái)，受不了。

“一家環(huán)境好，口味好，服務(wù)好，價(jià)格又實(shí)惠的餐廳，才是大眾食客真正需要的。然而，市面上幾乎看不到這樣的餐廳！”

沿著這個(gè)思路，他和老鄉(xiāng)王文賢合作組建核心團(tuán)隊(duì)，并找到全新定位：“做老百姓的家庭廚房”，圍繞高性價(jià)經(jīng)營(yíng)理念，做“少油、少鹽、少調(diào)料”的云南菜。

2012年2月20日，這家店在楚雄揭牌營(yíng)業(yè)，名字叫“外婆味道”。

滿足消費(fèi)者需求制定奇葩條例

外婆味道從消費(fèi)者角度出發(fā)，制定了許多與眾不同的條例，其中不少被冠以“奇葩”之名。

規(guī)定人均消費(fèi)如果超過(guò)40元，店長(zhǎng)、經(jīng)理、廚師長(zhǎng)要被罰款；

歡迎客人自帶酒水，不收取開(kāi)瓶費(fèi)；

開(kāi)放陽(yáng)光廚房，歡迎顧客參觀；

顧客對(duì)菜品、服務(wù)、衛(wèi)生、管理投訴有獎(jiǎng)。

站在消費(fèi)者角度制定的制度，也不一定完全能被管理層認(rèn)可，最明顯的一條就是人均消費(fèi)必須控制在40元以內(nèi)。外婆味道第一家店，開(kāi)業(yè)3個(gè)月就成了楚雄生意最好的餐廳，但何星橋通過(guò)財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)人均消費(fèi)已經(jīng)飆到了近60元。原因竟是店長(zhǎng)為了增加營(yíng)收，偷偷賣起了海鮮。

“外婆味道的定位是什么？姓什么，叫什么，要做什么，不能做什么？”何星橋在全員大會(huì)對(duì)海鮮問(wèn)題進(jìn)行嚴(yán)厲指責(zé)。在他眼中，一切不符合品牌定位的產(chǎn)品，不管能獲取多大的利潤(rùn)，公司絕不接受。

第二天，海鮮池被拆除。從此以后，海鮮再未出現(xiàn)在外婆味道的餐桌上。

“陽(yáng)光廚房”是何星橋?yàn)橥馄盼兜来蛟斓挠忠淮筇厣�。為了給客人營(yíng)造一個(gè)健康穩(wěn)定的食安環(huán)境，何星橋在門店人流最旺的地方安置了一個(gè)大電視機(jī)，每日對(duì)廚房做現(xiàn)場(chǎng)直播。

盡管這樣的決定一開(kāi)始很讓高層擔(dān)心，害怕菜式被偷學(xué)，害怕細(xì)節(jié)被曝光，但何星橋的內(nèi)心是坦蕩的，“我們有底氣，敢于把后廚曬出來(lái)，才能真正獲得消費(fèi)者信任。”事實(shí)證明，外婆味道曬后廚的方式也被越來(lái)越多人認(rèn)可，2016年外婆味道被當(dāng)?shù)厥乘幈O(jiān)局列為“明廚亮灶示范單位”。

員工才是企業(yè)的第一財(cái)富

在為消費(fèi)者利益制定諸多規(guī)定后，何星橋也在考慮人才的發(fā)展道路。

如何吸引人才？核心是改變機(jī)制，用機(jī)制吸引人才，讓員工由打工者變成老板。

如何打造團(tuán)隊(duì)？關(guān)鍵是老板要敢分錢，會(huì)分錢。把別人為你干，變成大家為自己干。

于是外婆味道從創(chuàng)立伊始就推出了員工持股制度，公司把高管、店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)、經(jīng)理變成合伙股東，制定出合理的分紅機(jī)制。目前外婆味道已有140多個(gè)股東，其中股份最高的高管，年收入已接近100萬(wàn)，其他股東的平均收益也超過(guò)了20萬(wàn)元。基層員工認(rèn)同感和幸福感，是何星橋建設(shè)企業(yè)文化重要指標(biāo)，為此，何星橋?qū)�員工居住環(huán)境作出了明確規(guī)定：

員工宿舍必須租小區(qū)房，不準(zhǔn)租城中村；

必須保證24小時(shí)可以洗熱水澡，有免費(fèi)Wifi；

有大姐專門幫助員工打掃衛(wèi)生、洗工作服；

員工餐四菜一湯，頓頓有肉……

除衣食住行外，公司還打通了員工的晉升通道，從新員工一直到店長(zhǎng)，到公司總經(jīng)理，應(yīng)該經(jīng)過(guò)哪些崗位培訓(xùn)，哪些通關(guān)考試，全部明文規(guī)定，讓員工從進(jìn)入公司那天開(kāi)始，就能清晰地進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

先成為“云南王”再談走出去

也許是因?yàn)榍懊?2年曲折坎坷，何星橋尤其關(guān)注外婆味道的戰(zhàn)略規(guī)劃。2012年何星橋?yàn)橥馄盼兜乐贫�了第一個(gè)五年規(guī)劃：一年打基礎(chǔ)，兩年標(biāo)準(zhǔn)化，三年品牌化，五年內(nèi)成為云南餐飲第一品牌。

如今5年過(guò)去了，外婆味道在云南的直營(yíng)門店達(dá)33家，員工2000余人，到店消費(fèi)的人數(shù)超過(guò)600萬(wàn)人次，會(huì)員總數(shù)超50萬(wàn)。

在何星橋眼中，亮眼的成績(jī)單僅僅是戰(zhàn)略目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檎嬲�要成為云南�?biāo)桿企業(yè)，不僅僅是要數(shù)字漂亮，還要在管理水平、盈利能力、品牌影響力等各方面都有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為現(xiàn)在的外婆味道與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)還有較大差距，因此在第二個(gè)五年規(guī)劃中，何星橋再次提出——外婆味道要成為真正的餐飲“云南王”。

那么成了“云南王”之后，會(huì)走出去嗎？

面對(duì)這樣的問(wèn)題，何星橋出奇的冷靜：

“如果模式?jīng)]有調(diào)整成熟、管理體系還不完善、供應(yīng)鏈不足夠強(qiáng)大，標(biāo)準(zhǔn)化程度還不夠高，外婆味道不會(huì)走出云南。”

何星橋經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)的一句話就是，外婆味道離關(guān)門永遠(yuǎn)只有12個(gè)月。因?yàn)樵谒�眼中，打敗外婆味道的不是市�?chǎng)，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定是我們自己。居安思危也就成了他事業(yè)的座右銘。

如今，外婆味道在外界看起來(lái)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但是他卻愿意繼續(xù)沉淀，深度挖掘，先在云南做強(qiáng)、做大、做穩(wěn)，才談走出去，輻射全國(guó)。

來(lái)源：紅餐網(wǎng)