行業內現在廣為流傳著一句話“南有太二，北有渝是乎。”

王勇作為渝是乎的創始人，從事餐飲27年，前后建立多個川渝美食品牌，還曾作為重慶代表人物登上CCTV。

說起王勇可能很多人最先想到的是“渝是乎”，一個憑借小份制酸菜魚，半年時間快速開出20家門店，單店單月流水達到50余萬元的品牌。

殊不知在京城北邊紅極一時的“金渝川菜”和在2009年直營年收入就超過一億的“辣尚癮”都是他的傾力之作，當然還有一些小眾的品牌“渝都家廚”、“你的心跳”也是他的手筆。

他為什么要做這么多品牌呢？

“每一個品牌都是我的一段經歷，也是一個逐漸成長的過程，沒有這些品牌的積累和反思，也不能有今天的‘渝是乎’。”王勇坦言道。

品牌的建立是成長

  

17年前，王勇和兩個四川的老鄉來到北京開了一家僅有15張桌子的成都小吃，憑借著十余年的中餐手藝，小店每天爆滿，3塊錢一屜的包子每天可以售出300屜，日流水可以達到3000元，僅僅2年王勇就完成了自身資本的原始積累。

“那時候沒有品牌的意識，就是大家一起做。可是隨著成都小吃遍地開花，臟亂差的弊病也尤為明顯，再加上沙縣小吃的進駐，成都小吃也開始不好干了�！蓖跤绿寡缘馈�

于是，王勇和當時的兩位老鄉開始另謀出路，他們拿著成都小吃賺的錢開了一間以川菜為核心的家常菜館。

雖然川菜館每個月的盈利富富有余，但他們意識到如果長此以往的安于現狀，很容易被擠掉，此時品牌意識已經開始萌芽。

正因如此，在2009年他們建立了一個以烤魚+麻辣香鍋為主的品牌—辣尚癮。辣尚癮在鼎盛時期門店數量達到80家，光12家直營店年收益就能超過1億元，與江邊城外一起瓜分烤魚市場。

看似風生水起的王勇卻在參加一次業內峰會后，又做了新的改變。

2015年，王勇受邀參加了一場業內峰會。在會上他了解到，未來餐飲可以走下來的品牌還是要“輕”和“快”的模式 ，比如真功夫、72街都是成功的典型案例。

那什么才能符合“輕”與“快”呢？顯然作為正餐的辣尚癮過于“厚重”，不滿足全時段的快餐化需求，但如果要是把辣尚癮中最受歡迎的“酸菜魚”，用成都小吃的模式打造，則可以誕生一個快時尚的品牌。

于是，渝是乎誕生了。

“聚焦”打出有影響力的品牌  

渝是乎從成立伊始就定位清晰，甚至還有具體的數據規劃：主打酸菜小魚，每間店面在120~150平米，客單價在40~50元……

在這些看似平常的數據背后，卻是一整套嚴謹的商業邏輯。

1、 定位輕餐飲，大菜聚焦更具象

中餐做酸菜魚的餐廳比比皆是，怎么才能讓年輕消費者對餐廳的產品印象深刻呢？

眾所周知，差異化是一間餐廳的亮點所在，“渝是乎”通過把輕餐飲做“小”，以“酸菜小魚”命名，讓菜品更具象，同時也在傳達給消費者一種暗示，使消費者感知到消費會比正餐低。

點評用戶評價道：商場里賣酸菜魚的有三家，但是這家餐廳位于小吃層，而且在餐廳外邊就能看到許多人在吃小碗魚，試過之后，感覺味道不錯，價格也便宜，特別適合當工作餐。

“成都小吃的成功關鍵就在于可以同時涵蓋‘正餐+快餐’兩種模式，雖然渝是乎看似是在做快餐，但是通過裝修和服務也可以滿足正餐食客的要求�！蓖跤陆忉屨f。

2、“門店裝修”評估客流量，保障盈利

開餐廳的老板都知道，選擇到合適的地理位置，但不一定可以得到理想的門店面積，很多時候店面都會過大，但此時該位置的客流量是固定的，如何做出規劃，可以保證餐廳盈利才是關鍵。

王勇給記者算了這樣一筆帳：

預估客流量后得到預估流水40萬元，根據渝是乎的坪效和勞效計算，餐廳最佳面積是130平米，但此時租下的面積是170平米，如果把多出的40平米進行裝修，則裝修需要5萬，機械設備5萬，裝修后，人員配置也要增加一個人，一年也是5萬，三年就是15萬元，裝修達不到客流和盈利空間，還不如不裝修，變為后區工作空間。

3、學習國際品牌，啟用小時工，降低用工風險

現在“用工荒”是很多老板的頭疼的難題，不管是“借人”也好，挽留也罷，可謂是絞盡腦汁，在王勇的餐飲生涯中也遇到過這樣的難題，但最終，他憑借“小時工”（注：并非臨時工）解決了這個問題。

可能很多老板在提及“小時工”這個詞時，首先會想到的是不穩定、流動性大，這些關鍵詞，但相比于長期缺少合同工來講，小時工群體龐大，可以緩解企業用人壓力和用工成本。

舉個例子，現在很多國際連鎖快餐品牌的小時工都囊括了：學生工、非全職、退休人員 三類，根據規定，這三類員工的只需要上意外傷害險，而不需要全險，在保險上就為商家省出一大筆，同時，商家還可以根據這些人群所長安排工作、制定排班計劃，緩解高峰期用工壓力。

小結：  

隨著消費多元化，輕餐飲不僅只是產品和環境的快時尚，而是全方位的聚焦，通過把大事做小，把瑣事規律化，從而快速打造出品牌。當然，后續的合理規劃也必不可少。

“中央廚房”是擴大品牌張力的加油站  

當記者問及王勇，做了這么多品牌，什么才是最關鍵時，王勇說出了一個擲地有聲的答案“標準化”。

井格用了八年時間梳理了一套標準化雛形，還在不斷的進行更迭；西貝通過把標準化流程落地到門店，成為餐飲業學習的楷模；還有麥肯集團都是憑借標準化才能做到全球連鎖。

那么，對于一個建立不久的品牌，標準化的第一步從哪里開始？

雀巢全球集團董事長包必達曾說：“品牌是我們公司的命脈，而消費者則是通過我們的產品了解到品牌。 ”

王勇與包必達的想法不謀而合，建立標準化的第一步，就是在產品上下功夫。為滿足門店的菜品標準化，王勇首先選擇建設中央廚房。

“中央廚房是要符合餐廳所需，為餐廳服務，不能被“光環”所籠罩 ，一味的只求名氣。中央廚房并不意味著大投資、產能過剩�！痹谕跤驴磥�，中央廚房的配置同樣可以小而美。

目前，渝是乎的中央廚房由一間廠房改建，僅有800平米，可以滿足50家門店的需求。

當然，面對中央廚房的弊端也不能忽視，王勇說：“如果要是把品牌發展到外地，他們不會先建中央廚房。中央廚房只是在餐飲企業發展到一定階段的加油站，是補充能源，但不是持續能源。”

結語：

絕味資本張衛說，“隨著消費升級進程的加速，餐飲創業者想要從0到1，進而快速拓展需要使得品類、品牌走向清晰，同時占領消費者心智。而現今快速發展的企業都是前期重產品、重模型、重資源，商業模式越鋒利發展的越快。 ”

回看前路，王勇在打造品牌的過程正是對張衛說法的最佳印證。從品牌伊始開始打造區隔，注重產品品質的同時，也在做差異化呈現，進而使得商業模式更輕，發展更快。

每當有人問起王勇的成功經驗，王勇的回答樸實而深刻：“建立品牌不是很難，但一定要全心投入。” 

來源：紅餐網