今年餐飲很熱鬧，幾乎遍地是加盟。

最典型的是新茶飲，過去堅持直營，現(xiàn)在集體改道加盟。“新茶飲第一股”奈雪的動作最晚，近日宣布開放加盟。過去半年內(nèi)，喜茶、樂樂茶先后從全直營轉(zhuǎn)向“直營+加盟”。

不止茶飲三巨頭，連鎖小酒館海倫司更是在直營和加盟之間反復(fù)橫跳。上市前是加盟模式，IPO前轉(zhuǎn)為全直營，今年6月又重啟加盟。

前有咖啡，現(xiàn)有新茶飲、小酒館，“網(wǎng)紅餐飲”都走上了加盟這條路。

回顧過去幾年，這些公司瘋狂融資，靠燒錢快速擴店，甚至搶跑上市，講的是年輕化、有格調(diào)、高附加值的故事。但現(xiàn)在，這些明星公司不管是已經(jīng)上市的，還是沒上市的，都選擇“委身”并不性感甚至毀譽參半的加盟模式。

一位咖啡創(chuàng)業(yè)者周榮對「定焦」表示，餐飲創(chuàng)業(yè)者對加盟制是又愛又恨，經(jīng)過這些年的發(fā)展，“加盟有點被玩壞了”。現(xiàn)在搜索加盟兩個字，看到的不是廣告就是避雷帖。奶茶加盟首當(dāng)其沖，它一度和“割韭菜”綁定在一起，甚至有“十個加盟九個騙”的說法。

前兩年的餐飲很受挫，有數(shù)據(jù)顯示，2022年全國共有51.9萬餐飲店倒閉。今年是餐飲業(yè)加速走向復(fù)蘇的一年，但被互聯(lián)網(wǎng)改造過的新式餐飲代表，新茶飲、小酒館，還有咖啡，卻紛紛回歸傳統(tǒng)，默契地加入加盟大潮。

在新消費講不出新故事的2023年，難道餐飲的盡頭是加盟？本文以曾經(jīng)的新消費投資寵兒，新茶飲、小酒館和咖啡賽道為例解讀。

01 新茶飲、小酒館、咖啡，倒向加盟

要說哪個餐飲賽道最能代表新消費近兩年的變化，非新式茶飲莫屬。新消費進入了調(diào)整期，曾經(jīng)被資本熱捧、不斷有人排隊的新茶飲，也沒能保持高格調(diào)。

2022年，喜茶、奈雪和樂樂茶陷入了“降價潮”，價格直逼十多元價位的中端奶茶。近半年來，這三家先后走上加盟，開放特許經(jīng)營權(quán)。這是中低端定位的奶茶品牌普遍采用的加盟模式。

最早是堅持直營十年的喜茶開了這個口子，2022年年底推出加盟模式，第一批加盟店在2023年春節(jié)前后開出。

2022年底被奈雪收購部分股權(quán)的樂樂茶，緊隨其后，今年4月，其宣布即將對外開放加盟業(yè)務(wù)。

今年7月，奈雪也摒棄了堅持已久的全直營模式。它的動作比喜茶晚半年，但作為唯一一家上市的新茶飲，也是直營茶飲里唯一一個門店數(shù)破千的品牌，這個動作足夠有標(biāo)志性意義——除了茶顏悅色，新茶飲基本告別了全直營時代。

如果說新茶飲是集體“倒戈”加盟，那有一家公司就是典型的“搖擺派”——“小酒館第一股”海倫司之前從加盟改成直營，最近又重返加盟。

成立于2009年的海倫司，起初就是靠加盟模式擴張，到2018年時，有一半門店為加盟，后來，在準(zhǔn)備IPO的路上，公司改道直營。“代價”是，花費了兩千多萬，從89家加盟商手里把門店資產(chǎn)買過來，將加盟酒館全部轉(zhuǎn)為直營酒館。

海倫司當(dāng)時在招股書中解釋說：相比于加盟，直營模式對產(chǎn)品、運營、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)等方面有更強的控制和更有效的監(jiān)督，從而使服務(wù)及經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)具有高度的統(tǒng)一性及更好的商業(yè)擴展性。

可上市不到兩年，海倫司再一次調(diào)整模式：今年7月，正式重啟加盟，采用托管合作模式。這種模式下，加盟商把門店托管給總部，由總部統(tǒng)一管理。好處是總部的把控力度強，但劣勢是運營成本高。

要說加盟最瘋狂的賽道，還得是咖啡。當(dāng)然，咖啡賽道的加盟潮，不是從今年開始的，但最近動作明顯更快了。

瑞幸靠重啟和重視加盟，在今年5月跑到了萬店規(guī)模。千店規(guī)模的Nowwa（挪瓦）咖啡，不再大力發(fā)展直營，而向加盟模式過渡。不足一千家店的Tims天好中國（咖啡連鎖品牌Tim Hortons中國業(yè)務(wù)），同樣在今年加快了加盟步伐。還有成立不到半年的新品牌庫迪，以及一系列區(qū)域品牌，也在靠加盟跑馬圈地。

這里面的咖啡新勢力尤為激進，不少品牌通過“零加盟費”、限期活動、保底政策（若加盟商虧損，品牌補足虧損差距）等方式，拉攏加盟商。

值得一提的是，Tims和Nowwa采取的是特許經(jīng)營模式，總部收取特許費用，投資、經(jīng)營基本以加盟商為主；瑞幸和庫迪走的是聯(lián)營模式，不收加盟費，企業(yè)主要從加盟商的門店收益中抽成。

聯(lián)營是一種介于特許經(jīng)營和托管之間的加盟模式：相比特許經(jīng)營，投入成本更高，會對加盟商的后續(xù)運營進行技術(shù)指導(dǎo)；好處是對產(chǎn)品質(zhì)量和門店管理有一定控制力，當(dāng)然，管理力度不如托管模式。

總結(jié)來看，餐飲加盟制分為幾種不同的模式，各有優(yōu)劣。早期主要是特許經(jīng)營，由肯德基從美國市場引入，1987年在中國市場開了第一家門店，這種模式的收入來源主要是加盟費、原料銷售等一次性費用；后期，又興起了聯(lián)營模式、托管模式等，核心收入來源是產(chǎn)品收入。

一位加盟商對「定焦」介紹，不管哪種加盟模式，都是總部出品牌，但特許經(jīng)營對加盟商的管理經(jīng)驗要求比較高，托管模式適合經(jīng)驗不足的餐飲小白。

02 越開店越虧錢，所以搞加盟？

為什么餐飲都開始搞加盟？關(guān)注餐飲賽道的投資人陳利告訴「定焦」，轉(zhuǎn)加盟的公司，普遍都遇到了止損與擴張的雙重困境。

更進一步的答案可以從公開業(yè)績的奈雪、海倫司身上尋找。兩家分別于2021年6月、9月上市，上市前都在講規(guī)模、講增長的故事，上市后都困于因擴張帶來的虧損，股價一路下行。

2021年，奈雪增加了三百多家店，經(jīng)調(diào)整凈虧損1.45億元。2022年的情況更不樂觀，奈雪開了兩百多家門店，全年經(jīng)調(diào)整凈虧損4.61億元。這兩年，奈雪增加了不到500家店，虧了6個億。截至2022年年底，奈雪直營門店1068間。

海倫司也是越開店越虧錢。2021年虧損2.3億元，調(diào)整后還能盈利1.11億元；到了2022年，虧損16億元，其中有8個多億是酒館優(yōu)化及調(diào)整虧損，調(diào)整后依然虧損2.45億。2021年-2022年，海倫司門店增加416間，至767間。

今年上半年，海倫司終于扭虧為盈，業(yè)績預(yù)告顯示，經(jīng)調(diào)整凈利潤在1.7億元-1.8 億元之間，去年同期經(jīng)調(diào)整凈虧損接近1億元。不過，這是關(guān)了近一百家直營店、停業(yè)近兩百家店換來的。同時，關(guān)店也導(dǎo)致海倫司的收入大幅下滑，預(yù)計收入7億元-7.2億元，同比下滑近20%。

根據(jù)國金證券，到今年6月底，海倫司關(guān)得只剩677家店，一位接近海倫司的從業(yè)者透露，在營門店數(shù)量更少。

奈雪和海倫司目前的規(guī)模，和招股書承諾的都有一定差距。兩家公司要重回高點，就必須擴張，同時控制成本。陳利稱，開放加盟，把一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給加盟商，是兼顧成本優(yōu)化和繼續(xù)擴張的折中選擇。

在兩家近幾年的業(yè)績里，成本中原料、房租、人力“三座大山”加起來的營收占比普遍接近八成，甚至有1.3倍于收入的入不敷出的情況。

還有一個指標(biāo)可以看出加盟意圖，那就是抽成比例。

海倫司是階梯式抽成，扣掉原材料成本后，若毛利超過6萬元，會以階梯的形式按比例抽成。也就是說，海倫司重開加盟，除了讓加盟商幫忙開店，還意在增加收入來源。

海倫司加盟政策,來源 / Helens海倫司官方公眾號

相比之下，奈雪和喜茶的抽成比例不算高，都是1%（營業(yè)額滿6萬實收），換言之，開放加盟的核心意圖是低成本擴張。

還沒上市的喜茶和樂樂茶，擴張的壓力同樣很大。2021年下半年以來，新茶飲融資熱潮快速降溫，燒錢拓店不可持續(xù)，那么，加盟擴張就是Plan B。一位接近某茶飲品牌的從業(yè)者楊琦透露，2023年，喜茶把擴張的希望基本放在加盟上，第二、第三季度集中開店。

新茶飲之所以更重擴張，一個共同因素是，它們要去搶同行“蜜雪冰城”們的存量市場，也就是下沉。

從喜茶和樂樂茶公開的信息看，兩家都是靠加盟商進入此前沒有覆蓋的低線城市。奈雪剛下場，還沒公布開放加盟的區(qū)域，不過，據(jù)楊琦分析，其加盟思路和喜茶一致，未來規(guī)劃是高線城市以直營為主，低線城市靠加盟。這和瑞幸的擴張策略也是一致的。

作為國內(nèi)首個萬店連鎖的咖啡品牌，瑞幸咖啡算是驗證了這條靠加盟“上位”的路線。它2020年初被曝出財務(wù)造假，2021年重啟加盟，2022年加盟門店比例直線上漲，也是這一年，公司業(yè)績扭虧為盈；到今年二季度末，10836家門店里，三分之一是加盟店。

03 直營不香了嗎？

既然加盟能高速擴張，同時控制試錯成本，轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險給加盟商，那為什么過去很多企業(yè)堅持直營？

包括現(xiàn)在，海底撈、星巴克中國的門店全部是直營。一個是有近三十年歷史的全國火鍋龍頭企業(yè)，一個是進入中國市場24年的國際咖啡巨頭，它們都是餐飲業(yè)標(biāo)桿。根據(jù)財報，兩家的門店數(shù)分別是1371家（截至2022年年底）、6480家（截至2023年7月2日）。

值得一提的是，自2018年起，星巴克中國門店全部改為直營。中國是星巴克除美國本地之外的第二大市場，其全球CEO納思瀚在今年5月明確表態(tài)，在中國市場不會開放特許經(jīng)營模式。

連鎖餐飲保持業(yè)績增長的方式就是門店擴張，而擴張的方式無非加盟、直營兩種。兩種模式不分優(yōu)劣，只是適用于不同的品類、品牌。

消費投資人張棟告訴「定焦」，強調(diào)服務(wù)和調(diào)性的品牌普遍選擇直營，因為企業(yè)直營，才能通過門店傳遞品牌文化和調(diào)性：包括“售賣”第三空間場景體驗的星巴克，以及過去強調(diào)高端定位的新茶飲；再例如，平價定位的海倫司是加盟“出身”，上市時開始講“夜間星巴克”的社交新故事，故轉(zhuǎn)向直營。

前幾年，消費升級背景下，受資本青睞的新餐飲幾乎都是直營模式，因為品牌效應(yīng)強、盈利能力強。張棟以茶飲為例分析：蜜雪冰城賣的是6元的珍珠奶茶、4元的檸檬水；新茶飲“新”在原料創(chuàng)新、體驗創(chuàng)新，所以一杯飲品能賣到二三十元的高價，它們講的是一個通過銷售高品質(zhì)的茶飲來獲得利潤、做大規(guī)模的故事。

直營模式回報雖高，但也有風(fēng)險——前期投入大、擴張慢，且投資回收周期長。餐飲直營模式下的租金、人力成本，數(shù)倍于加盟模式。而加盟的運營模式比較輕，企業(yè)依靠加盟杠桿快速開店，主要投入是供應(yīng)鏈建設(shè)和運營管理，租金和人力成本均由加盟店自負(fù)盈虧。

從奈雪和蜜雪冰城兩家公司身上能看到這種反差：奈雪因為高客單價，毛利率的確比蜜雪冰城高出很多，但蜜雪冰城能夠在毛利率32%的情況下，凈利率達到18%，同時把門店開2萬多，就主要“歸功”于加盟模式。

外部因素也對直營模式越來越不“友好”。在張棟看來，一方面，三年疫情的影響，把原本很長的回收周期拉得更長，企業(yè)容易面臨資金問題；另一方面，賽道的頭部公司上市后兌付不了業(yè)績，新消費融資熱降溫，市場很難再包容一家公司長期燒錢不盈利。

就連海底撈、星巴克中國也難逃沖擊。疫情期間，海底撈大規(guī)模關(guān)店扭虧，星巴克中國業(yè)績大降。

直營模式“重質(zhì)”，加盟模式更適合“沖量”。當(dāng)新餐飲拿資本的錢跑馬圈地、試圖攤薄成本，也無法從根本上解決成本過高、凈利率低的問題時，就開始從商業(yè)模式上做調(diào)整了。

04 找一個中間地帶

直營模式的故事不一定能講通，那換道加盟是一個好選擇嗎？

周榮從不少同行處聽說過加盟的種種亂象，在他看來，加盟的第一大問題是“亂”，可能會間接影響品牌口碑。“圈內(nèi)早就有‘掙錢不加盟、加盟不掙錢’的說法，意思是，如果企業(yè)自己能掙錢，更愿意自己干；不掙錢的企業(yè)，才想辦法加盟，去掙加盟商的錢。”他告訴「定焦」。

加盟的另一個潛在風(fēng)險是，可能會影響品牌定位、調(diào)性和價值主張。周榮稱，更輕的加盟模式，一般適用于主打性價比的品牌。

所以，新茶飲、小酒館和咖啡，為了穩(wěn)住品牌和兼顧業(yè)績，在“重質(zhì)”和“沖量”之間、在直營和加盟之間，找到了一條中間路線。

瑞幸的聯(lián)營模式、海倫司的托管模式，這兩種模式相比特許經(jīng)營，控制力較強，產(chǎn)品和服務(wù)相對更規(guī)范。同時，這兩家公司都設(shè)置了比較高的資金門檻：據(jù)多位加盟商透露，加盟瑞幸的前期投入需要50萬元左右，在咖啡加盟里偏高；海倫司的前期投資更高，不算租金，平均也要100萬元左右。

新茶飲雖然是特許經(jīng)營，但從加盟政策來看，仍然在努力維持高端定位。

新茶飲主要面向低線城市開放加盟，意圖很清晰：“為了讓直營門店穩(wěn)住品牌，讓加盟店去搶占市場”，陳利表示。

為了篩選出最有實力的加盟商，三家新茶飲的加盟門檻，也明顯高于市面上的奶茶品牌。喜茶和樂樂茶要100萬驗資證明，加盟費用分別是40萬元-80萬元、40萬元-50萬元；奈雪單店合作的驗資門檻150萬元，區(qū)域合作需要450萬元以上，奈雪的加盟費用也是目前茶飲行業(yè)內(nèi)最高的，想開一家奈雪門店，不算房租的前期投資就要98萬元起。

而蜜雪冰城、古茗、茶百道等多數(shù)奶茶品牌的加盟費用在30萬元-50萬元。

但在今天的環(huán)境下，嚴(yán)苛的加盟條件無疑會令不少人望而卻步，同時無形中會拉高加盟商的賺錢預(yù)期。

疫情改變了很多生意，包括新餐飲。直營還是加盟，以哪種方式開放加盟，都是企業(yè)根據(jù)不同的發(fā)展階段和市場等級做出的選擇。只是疫情之后，企業(yè)的選擇更靈活了。“有一天，當(dāng)企業(yè)盈利了，極有可能收縮加盟，轉(zhuǎn)向直營。”張棟說。

他對「定焦」分析，新茶飲、咖啡、小酒館里的頭部玩家，其實也是做了一種新嘗試——一種兼顧To C和To B兩種生意的模式：既賺顧客的錢，也賺加盟商的錢。

賺加盟商的錢并不比C端容易。張棟分析，全球餐飲連鎖巨頭如麥當(dāng)勞、星巴克等等，都是最牛的管理型企業(yè)；而國內(nèi)的餐飲加盟競爭已經(jīng)空前激烈。過去，不少餐飲吃到了加盟連鎖的紅利，比如靠當(dāng)房東（房地產(chǎn)收入）賺錢，但今天，高端的、平價的品牌扎堆搞加盟，各家不但在特許經(jīng)營、聯(lián)營還是托管模式上下功夫，還在各種費用上“內(nèi)卷”。

半路開放加盟的企業(yè)能跑贏同行嗎？怎么讓加盟商珍惜品牌？有足夠的控制能力去平衡自己、加盟商、消費者幾方錯綜復(fù)雜的關(guān)系嗎？開放加盟只是開端，后續(xù)還有一系列長期考驗企業(yè)的問題。

*題圖及文中配圖來源于Pexels。應(yīng)受訪者要求，文中周榮、楊琦、陳利、張棟為化名。

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